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法务企管
企业管理的灵魂追问：究竟靠人还是靠制度？
宽敞的会议室里，一家大型企业集团的顶楼会议室中，集团CEO居中而坐，几位副总裁和部门负责人分坐两侧，空气中弥漫着紧张的气息。我正在为这家企业集团的主要领导们汇报优化后绩效管理方案。
这家集团多年来深耕能源行业，员工超过万人，雄心勃勃，目标是2025年实现新一轮大幅增长。同时，现状却让人头疼：部门间协作松散，执行效率低迷。
我们团队围绕这家企业的执行效率提升问题，花了数月打造了一套解决方案，绩效管理是其中的重要模块。我们此次方案的核心理念之一，是管理水平的提升，而管理水平的提升最终要靠企业的“腰部力量”。所谓的“腰部力量”，就是各业务部门和职能部门的负责人。
我们认为，公司的“腰部力量”是战略落地的中坚力量，决定着执行的成败。要想让他们从“要他干”变成“他要干”，就得把主动权交到他们手里。
于是，我们提出了一个大胆方案：充分授权这些中层管理者，让他们自主决定部门内部的绩效规则。集团人力资源中心可以为这些“腰部力量”提供多种部门内部绩效管理方法供他们选用，也允许他们自行设计适合团队的办法。
当然，这种做法存在一个重要前提，那就是我们已经设计了一套巧妙的绩效成绩处理方法，让各部门拥有内部绩效管理自由度的同时，却可以让所有干部员工的评价结果在集团层面实现公正可比。
在最后征询意见阶段，集团一位高管对此做法提出了明确的反对意见。这位高管的观点非常明确：既然有办法将公司指标层层分解到部门和岗位，那么部门内部的绩效管理就不能让各部门自由发挥，而是应该把部门指标分解到岗位，各部门严格按规则考核。给各部门自由裁量的权利，无法保证公平和效率。
对此观点，我也当场给出了不同意见。我的观点是，依靠指标层层分解到岗位的做法，只适合流水线。大多数部门，员工需要协作和补位，是团队式的工作。如果硬性拆解指标会把团队拆散，效率反而更低。
当针锋相对的观点摆在大家面前时，会议室顿时陷入了长时间的安静。
这场交锋，表面是方案之争，背后却是管理的终极难题：管理水平到底最终依靠人，还是依靠制度？是靠人的主动性，还是靠规则的约束？
— 背后的原理和理论 — 人性和规则的博弈
这场争论让我忍不住反思：为什么我和高层的思路会截然不同？答案实际上藏在企业管理的底层逻辑里。
管理实际上并没有通用的“完美方案”，管理效果取决于人和制度的平衡。二者的作用均不可缺少。
让我们从几个经典理论中，拆解背后的关键要点。
关键要点一：人是管理的灵魂，权力与责任如影随形
在严格的流水线作业中，每个人都只是系统的螺丝钉，边界清晰、动作明确，的确适合于指标驱动，但是企业内的众多部门，如研发、销售、运营等，工作复杂多变，需要协作和灵活应变。这种情况下，要将这些复杂多变的工作指标化，本身就是成本很高、难度很大、注定没有成效的事情。通过授权“腰部力量”，让他们根据复杂多变的工作场景，自主选择绩效规则，不仅更适合实际工作需要，也更能够点燃他们的内在动力。
当然，授权不只是放手，更是一种责任的压实。权力和责任是硬币的两面：你给了中层管理者决策的权力，就等于把部门成败的责任交到了他们肩上。
研究显示，自主性高的团队，其执行效率明显更高。这实际上也是人性使然，当一个人既承担责任又拥有权力时，他的主动性才会更好地被激发。
所以，当企业的人力资源部门试图用一套管理方法（比如强制比例分布）去要求各个部门坚决实施的时候，实际上就等于遏制了这些部门负责人的主观能动性，同时客观上忽视了企业内部各部门之间的不同，忽视了客观存在的管理场景多样性。
关键要点二：多样性才是管理的现实，统一规则可能是陷阱
管理学的权变理论告诉我们，管理要“因地制宜”。管理效果取决于环境、任务和人的匹配。
复杂系统理论也支持这个观点：一个组织如果过于追求一致，就像生态系统失去多样性，反而更容易崩溃。好的管理，不是设计出来的“完美机器”，而是适配环境的“活系统”。
授权“腰部力量”，让他们带着责任和自由度，去选择适合的规则，正是适应管理场景多样性的关键举措。
关键要点三：公平和秩序，不能全靠制度
企业高管担心的“公平性”，是一个客观存在的重要的关切，必须要予以重视。
公平理论指出，员工对不公平非常敏感。我们在这家企业集团同时设计了“绩效评价上下联动机制”，确保了各部门虽然实施不同规则，但不同部门员工的绩效评价结果依然公平可比。这既给了中层自由，又守住了底线。这也是能够实施各部门“自由裁量权”的制度基础。
但是，我们必须要清楚地意识到，管理光靠制度是不行的，绝对不能忽视人的作用。硬推统一制度，可能让管理变成“数字游戏”，导致管理僵化、激发矛盾。在进行管理制度设计的同时，恰恰需要充分考虑人如何在制度框架内发挥能动性，而不是被规则完全束缚。
做一个简单的总结：管理依靠人和制度的有机融合。在改善企业管理的过程中，人是主体，制度是辅助。通过权力与责任的平衡，让人的主动性和积极性被充分激发；通过制度设计，保障最基本的公平与秩序，为人的作用发挥提供舞台。其中，企业的“腰部力量” 无疑是最值得重视的力量。
— 解决方案的启发 — 三个关键支撑点 — 普遍误区 — 职能部门的傲慢与偏见
我们在企业管理实践中，经常见到一种现象，我称之为“职能部门的傲慢与偏见”。
这些职能部门中的人员，往往以某个管理领域的专家自居。虽然他们实际上可能很年轻，并没有实际业务经验或者一线管理经验，但是却基于自己的经验积累，某些标杆企业的所谓“最佳实践”，或者某些教科书上介绍的“科学方法”，表现出极强的“专业自信”，设计出让其他部门苦不堪言的“先进制度”。
这是一种“制度至上”的傲慢，在大型企业里并不少见。这些管理者高估了制度的万能，忽视了人的主动性，以及场景的多样性和复杂性。他们忘了，过度依赖制度，就像给一棵树套上铁笼，看似稳固，却限制了生长。
这场偶发的争论，也让我意识到：如何充分激发各个企业活力，让管理回归人性，对于企业具有重大意义。
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