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不要“人海”要“精兵”
采访过程中，明显感觉到了蔡强对全球保险市场、中国金融市场的熟悉程度。而同其他受访的外资保险高管相比，蔡强也是难得一见的“直截了当”。除涉及港交所对上市公司信息披露方面的规定内容外，在力所能及的回答范围内，他几乎知无不言，尤其不喜欢“绕弯子”。
既然是保险营销员出身，那自然要问一下他对目前中国保险营销体制的看法。保险营销员制度1992年被友邦带到中国，成为其后近20年来中国保险行业高速发展的原动力之一。“但我个人觉得，国内保险营销员团队发展到今天遇见了一些困难、瓶颈和挑战。”蔡强所提到的困难，即保险营销员流动性过大，误导行为频现等。
他直言不讳，这是保险机构快速扩张的“后遗症”，并非保险营销体制本身出现了问题。究其原因，“当一个保险市场迅速膨胀时，保险公司自然就会为取得量而牺牲质。”这表现为：为能够迅速取得保险规模，保险公司大量招揽保险营销员，而忽略了专业培训环节，导致后续服务无法跟上。“我觉得这是根本的问题。”
“我们现在要做的改革，是反向的，”蔡强说：“我与其把投资成本花在大量招人上，不如把钱投资在后续培训上，以提高保险营销员整体素质和专业的技能水平。除入门基础培训外，我们还引进了一整套的培训管理体系，包括工作流程、顾问性销售等。”
“当然，我们在招人时也有门槛，还会有入职测试，比如这个人的性格适不适合进入保险行业，因为并非所有人都可以销售保险。”蔡强说，接下来他们还要从国外引入很多测试系统。
事实上，除友邦之外，还有一些保险公司也意识到了保险营销员“人海战术”的不足，逐渐开始走上“精兵”之路。而造成保险公司转向“精兵”模式的一个重要原因是，中国的保险市场经过20年的市场开发，整个行业的内部竞争已经告别原本依靠“人海战”就能完成业务扩张的粗放式经营模式，特别是在银保大放异彩的新型销售格局下，建立在品牌基础上的“精品营销员”才是保险公司业务拓展的重要渠道。
治好快速扩张的“后遗症”，培训保险营销员是第一步，对业务经理“下刀”则是第二步。蔡强认为，“中国保险营销渠道里一个普遍的特征就是，业务经理"光生孩子不养孩子"，这种观念必须完全改变。”
“我们会在他的奖励和考核制度上面作相应调整，让这些经理真正做到"父母"的责任。我们要求所有的业务经理必须每天都要报到，每天都要与他团队下的营销员沟通、培训，将这些要求与他们的奖金挂钩。我们与之相配套的就是流程管理、标准化管理和系统化管理。”
除营销员制度改革外，友邦中国也对高管薪酬激励制度进行了改革。“在友邦中国薪酬激励中，新业务内含价值占了50%，公司内含价值占了20%，公司盈利水平占了15%，剩下15%是营销员团队执行力水平。而保费规模占比是0。”
这也再次印证了蔡强采访中屡次强调的，“利润胜于规模”
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