|
管理培训能够促进企业核心竞争力的提升，完善企业整体的管理水平。提升管理水平应该是企业遵循的起码客观事实。企业都有自己的一套似乎完善的管理培训工具，但是随着企业的发展，管理培训工具的更新也是非常必要的。
创新性、普遍性、可借鉴性是评定企业管理培训最受欢迎的基本指标，这项指标的考核标准是平衡计分卡。
平衡计分卡是一个增强公司长期管理的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。
美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如果定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。
很多企业再对计分卡持有怀疑态度，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行管理培训呢？答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的管理执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的管理培训必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标，要阶段性的去执行。
成功实施平衡计分卡的公司往往将管理培训系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的管理培训系统有很大区别。传统的中国企业管理培训上企业是临时性、应变性的管理培训，但是效果上大家也应该可想而知，管理培训的对象态度也是管理培训不能够达到效果的一个重要因素，这是值得现代企业所关注的问题。
总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：
一、 建立执行领导团队来促进变革；
二、 将管理培训落实到实际运营中；
三、 围绕管理培训连接并整合组织；
四、 让管理培训成为每个人的工作；
五、 让管理培训成为持续性流程。
这五条原则由企业中的平衡计分卡的领导人，也是平衡计分卡方法实施的领导来带领完成这项工作的，企业如果能够成功地运用这五条原则为自己的企业和客户提供帮助，那么企业市场的最大化应该在一段时间内体现出来。
许多企业实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是管理培训的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟企业管理培训所链接，没有从四个角度（财务、客户、流程、学习与成长）来考虑管理培训的目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理培训流程。
有人说：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用于任何一个组织，不过需要根据各个组织的形势度身定制实施的方法，前提就是要有战略及高层的决心！
标杆学习也被称为标杆管理培训或标杆瞄准。指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和管理培训的水平，从中总结企业自身的误区，从而增强企业竞争力。标杆学习已被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理手段。
开辟标杆管理先河的是施乐公司。面对佳能、NEC等的步步紧逼，施乐最先发起向日本企业学习的运动，通过全方位的集中分析比较，弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，把失去的市场份额重新夺了回来。施乐在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤：
第一步，确认标杆管理培训的目标；
第二步，确定比较目标；
第三步，收集与分析数据，确定标杆；
第四步，系统学习管理培训和自身的改进；
第五步，评价与提高。
在应用标杆管理中需要注意的是：
第一步：比较目标一定是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，规模不一定同自己的公司相似，但在标杆比较方面是同行业一流做法的领袖企业。
第二步：管理培训不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的管理培训是以创新制胜；另一个是以低成本占领运营，这两个企业就无法对标。创新制胜的企业，成本高些有时候并不是问题。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理培训方法同顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。因此，公司首先需要明晰管理培训的漫长过程，而不应盲目地仿制竞争对手的模式。管理告诉你的是应该聚焦于什么，不聚焦于什么。而不是抄袭其他企业什么。
目前，标杆管理培训在国内的应用中还暴露出一些问题，譬如：有些企业没有分析清楚系统需要优化的“要害”；有的企业提出的管理培训方案不具备操作性，甚至有些不切实际等。很重要的原因是这些企业忘记了标杆管理培训的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程！片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理培训的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。
要不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。它注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心。它以信息技术为手段，实现深入的客户分析，对业务功能进行重新设计，增强客户的认知度和忠诚度，实现对客户的个性化服务的功能。
中国宝洁采用了艾克国际提供的整体CRM解决方案，在前端，整合了几个著名品牌网站的客户信息，利用E-mail行销工具发送个性化的电子邮件和跟踪消费者的行为；在后端，则利用一对一分析工具，分析客户的消费行为和偏好，让企业更加了解客户需求。这种模块化的灵活建置方式，使得其可以在短时间内实现最大化需求。
成功实施的CRM系统主要包括以下六个步骤：
1） 确立业务目标；
2） 成立CRM项目小组；
3） 分析销售、服务流程；
4） 选择供应商；
5） 开发与部署；
6） 系统的实施和安装。
说起来容易做起来难。有一个调查数字显示，实施CRM项目的公司中有55%未能实现最初的期望值。个人认为，其中一个重要的原因，是企业对“客户关系管理的思想”和“客户管理培训的资料”间的关系没有搞清楚。客户关系管理的思想，有的部分可以通过和IT技术的结合，变成软件，或者说通过软件这样的方式，通过IT技术更加能够使客户关系管理发扬光大；但是光有技术不行。 技术要支持公司的业务管理培训和流程。一个公司要明晰其业务管理，设定关于CRM的具体目标，建立有利于成功执行的业务流程。这是一个变革的过程，需要教育和培训员工。只有用理念引路，CRM才会有出路。
六西格玛在20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的管理培训举措。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会是这种管理的优势。
宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，现已创效2亿元。
许多企业巨无霸，譬如通用电气、摩托罗拉、杜邦，运用六西格玛塑造出良好的管理水平和丰厚利润，国内的宝钢、格兰仕、澳柯玛等也曾通过它成长为明星企业。当成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护客户忠诚度时，六西格玛已不再是单纯面向制造性业务流程的质量管理培训方法，而成为一种有效的提高服务性业务流程的管理培训方法与战略。
对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。
有些企业对六西格玛管理的认识仍有不足。事实上，产品和服务的品质好坏，是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果，员工是因，品质是果。要达成六西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管理向前延伸到员工做事的管理和做人的管理。作为一位在中国为100多家公司提供过咨询服务的管理培训顾问，很多中国公司对于提高组织绩效的巨大需求，比如提高质量、客户忠诚度、增加市场份额和降低成本等。在此想阐述的一点是，企业领导人一定要认识到六西格玛不仅是一个简单的质量改进项目，它需要明晰公司的管理培训战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发展。六西格玛还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。
EHR，就是电子化人力资源管理。从狭义上讲，是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作，囊括了最核心的人力资源工作流程如招聘、薪酬管理、培训等。从广义上说，是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作，包括公司内部网及其他电子手段的人力资源管理工作。
Dell公司在成功实施eHR之后，仅2000年上半年，通过互联网处理的人力资源管理操作业务就高达300万美元。
EHR虽然不像平衡计分卡或其他工具一样是一个组织变革管理培训工具，但它从不同的角度帮助公司。一方面，它可以缩短管理培训周期，使工作流程自动化，使员工自主选择HR信息和服务，很方便地获得有关自己考勤、薪资等方面的信息。另一方面，eHR可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案，可以随时随地向企业领导层提供决策支持，能提高企业的运作效率，降低企业成本。
目前，国内越来越多的企业、特别是民营企业开始引入eHR，也有越来越多的企业在实施过程中以失败告终。
一个企业要想成功实施eHR，必须具备三个条件：畅通的网络、夯实的基础、规范的流程。管理培训基础太差、不具备实施条件，以及认识上的误区，是国内企业eHR应用失败的原因。有些企业对eHR期望值过高，认为它可以解决一切管理培训问题；比如，有些公司相信eHR 能帮助他们提高绩效管理的水平，因为它有一个绩效管理模块。而绩效管理应该与公司战略挂钩，也有些企业将管理培训只当作是人力资源部门的事，业务部门不参与、不关注；还有些企业领导对管理培训问题的重视度不强，这也是企业管理培训的失败因素。
|
|
|
|
|
管理培训能够促进企业核心竞争力的提升，完善企业整体的管理水平。提升管理水平应该是企业遵循的起码客观事实。企业都有自己的一套似乎完善的管理培训工具，但是随着企业的发展，管理培训工具的更新也是非常必要的。
创新性、普遍性、可借鉴性是评定企业管理培训最受欢迎的基本指标，这项指标的考核标准是平衡计分卡。
平衡计分卡是一个增强公司长期管理的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。
美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如果定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。
很多企业再对计分卡持有怀疑态度，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行管理培训呢？答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的管理执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的管理培训必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标，要阶段性的去执行。
成功实施平衡计分卡的公司往往将管理培训系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的管理培训系统有很大区别。传统的中国企业管理培训上企业是临时性、应变性的管理培训，但是效果上大家也应该可想而知，管理培训的对象态度也是管理培训不能够达到效果的一个重要因素，这是值得现代企业所关注的问题。
总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：
一、 建立执行领导团队来促进变革；
二、 将管理培训落实到实际运营中；
三、 围绕管理培训连接并整合组织；
四、 让管理培训成为每个人的工作；
五、 让管理培训成为持续性流程。
这五条原则由企业中的平衡计分卡的领导人，也是平衡计分卡方法实施的领导来带领完成这项工作的，企业如果能够成功地运用这五条原则为自己的企业和客户提供帮助，那么企业市场的最大化应该在一段时间内体现出来。
许多企业实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是管理培训的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟企业管理培训所链接，没有从四个角度（财务、客户、流程、学习与成长）来考虑管理培训的目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理培训流程。
有人说：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用于任何一个组织，不过需要根据各个组织的形势度身定制实施的方法，前提就是要有战略及高层的决心！
标杆学习也被称为标杆管理培训或标杆瞄准。指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和管理培训的水平，从中总结企业自身的误区，从而增强企业竞争力。标杆学习已被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理手段。
开辟标杆管理先河的是施乐公司。面对佳能、NEC等的步步紧逼，施乐最先发起向日本企业学习的运动，通过全方位的集中分析比较，弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，把失去的市场份额重新夺了回来。施乐在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤：
第一步，确认标杆管理培训的目标；
第二步，确定比较目标；
第三步，收集与分析数据，确定标杆；
第四步，系统学习管理培训和自身的改进；
第五步，评价与提高。
在应用标杆管理中需要注意的是：
第一步：比较目标一定是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，规模不一定同自己的公司相似，但在标杆比较方面是同行业一流做法的领袖企业。
第二步：管理培训不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的管理培训是以创新制胜；另一个是以低成本占领运营，这两个企业就无法对标。创新制胜的企业，成本高些有时候并不是问题。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理培训方法同顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。因此，公司首先需要明晰管理培训的漫长过程，而不应盲目地仿制竞争对手的模式。管理告诉你的是应该聚焦于什么，不聚焦于什么。而不是抄袭其他企业什么。
目前，标杆管理培训在国内的应用中还暴露出一些问题，譬如：有些企业没有分析清楚系统需要优化的“要害”；有的企业提出的管理培训方案不具备操作性，甚至有些不切实际等。很重要的原因是这些企业忘记了标杆管理培训的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程！片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理培训的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。
要不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。它注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心。它以信息技术为手段，实现深入的客户分析，对业务功能进行重新设计，增强客户的认知度和忠诚度，实现对客户的个性化服务的功能。
中国宝洁采用了艾克国际提供的整体CRM解决方案，在前端，整合了几个著名品牌网站的客户信息，利用E-mail行销工具发送个性化的电子邮件和跟踪消费者的行为；在后端，则利用一对一分析工具，分析客户的消费行为和偏好，让企业更加了解客户需求。这种模块化的灵活建置方式，使得其可以在短时间内实现最大化需求。
成功实施的CRM系统主要包括以下六个步骤：
1） 确立业务目标；
2） 成立CRM项目小组；
3） 分析销售、服务流程；
4） 选择供应商；
5） 开发与部署；
6） 系统的实施和安装。
说起来容易做起来难。有一个调查数字显示，实施CRM项目的公司中有55%未能实现最初的期望值。个人认为，其中一个重要的原因，是企业对“客户关系管理的思想”和“客户管理培训的资料”间的关系没有搞清楚。客户关系管理的思想，有的部分可以通过和IT技术的结合，变成软件，或者说通过软件这样的方式，通过IT技术更加能够使客户关系管理发扬光大；但是光有技术不行。 技术要支持公司的业务管理培训和流程。一个公司要明晰其业务管理，设定关于CRM的具体目标，建立有利于成功执行的业务流程。这是一个变革的过程，需要教育和培训员工。只有用理念引路，CRM才会有出路。
六西格玛在20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的管理培训举措。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会是这种管理的优势。
宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，现已创效2亿元。
许多企业巨无霸，譬如通用电气、摩托罗拉、杜邦，运用六西格玛塑造出良好的管理水平和丰厚利润，国内的宝钢、格兰仕、澳柯玛等也曾通过它成长为明星企业。当成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护客户忠诚度时，六西格玛已不再是单纯面向制造性业务流程的质量管理培训方法，而成为一种有效的提高服务性业务流程的管理培训方法与战略。
对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。
有些企业对六西格玛管理的认识仍有不足。事实上，产品和服务的品质好坏，是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果，员工是因，品质是果。要达成六西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管理向前延伸到员工做事的管理和做人的管理。作为一位在中国为100多家公司提供过咨询服务的管理培训顾问，很多中国公司对于提高组织绩效的巨大需求，比如提高质量、客户忠诚度、增加市场份额和降低成本等。在此想阐述的一点是，企业领导人一定要认识到六西格玛不仅是一个简单的质量改进项目，它需要明晰公司的管理培训战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发展。六西格玛还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。
EHR，就是电子化人力资源管理。从狭义上讲，是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作，囊括了最核心的人力资源工作流程如招聘、薪酬管理、培训等。从广义上说，是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作，包括公司内部网及其他电子手段的人力资源管理工作。
Dell公司在成功实施eHR之后，仅2000年上半年，通过互联网处理的人力资源管理操作业务就高达300万美元。
EHR虽然不像平衡计分卡或其他工具一样是一个组织变革管理培训工具，但它从不同的角度帮助公司。一方面，它可以缩短管理培训周期，使工作流程自动化，使员工自主选择HR信息和服务，很方便地获得有关自己考勤、薪资等方面的信息。另一方面，eHR可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案，可以随时随地向企业领导层提供决策支持，能提高企业的运作效率，降低企业成本。
目前，国内越来越多的企业、特别是民营企业开始引入eHR，也有越来越多的企业在实施过程中以失败告终。
一个企业要想成功实施eHR，必须具备三个条件：畅通的网络、夯实的基础、规范的流程。管理培训基础太差、不具备实施条件，以及认识上的误区，是国内企业eHR应用失败的原因。有些企业对eHR期望值过高，认为它可以解决一切管理培训问题；比如，有些公司相信eHR 能帮助他们提高绩效管理的水平，因为它有一个绩效管理模块。而绩效管理应该与公司战略挂钩，也有些企业将管理培训只当作是人力资源部门的事，业务部门不参与、不关注；还有些企业领导对管理培训问题的重视度不强，这也是企业管理培训的失败因素。
|
|
|
|
谈到
企业内部培训，很多人抱怨没人参加，领导不重视，培训没效果等等。培训想要达到的效果达不到，反而是内训没人听，强行命令去听有耽误了生产；外训不敢做，一怕没效果；二怕培训了技能流失了人才“陪了夫人又折兵”。那么培训我们到底要不要了？怎么才能起到他应该起到的效果？这其实是一个令我们深思的问题。
培训做的好首先要
培训体系建好，没有一个好的培训体系，企业的培训只能是‘竹蓝打水一场空“。那么什么是培训体系哪？其定义很难统一。目前，大多数培训工作者甚至某些非培训工作者谈到培训管理时都会引用”培训体系“这个概念。那么到底什么是培训体系呢？
在实践中，大多数人对培训体系概念的理解不是特别统一，甚至有少数培训工作者概念混乱。这是非常危险的，不仅不利于培训绩效的提升，更不利于培训体系自身的发展，也不利于工作沟通。例如，当培训工作有障碍时，某些培训管理者便说，培训工作绩效不理想是由于公司缺乏完善的培训体系。就连培训市场上影响很大的一些名师提出了所谓现代培训体系类似课程，由于其课程缺乏科学性、系统性而变得名不副实。我们有许多常见的认识、经验错误，如果避免这些，我们的企业培训会成为企业不可缺少的伙伴。
一、培训体系定位过低
有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际上，这几个行为应该属于项目管理层面，低于培训体系一个层次。
“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，但整个定位太低，定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。
二、培训体系中的概念层次错位
有人认为，“培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。”个人以为，技能管理体系应该反映在课程体系里面，它是属于培训需求的表现形式。
“课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析（入司培训、管理培训、渠道培训等）。”我们认为，课程开发流程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次，这样的设计不利于整个体系的有效执行。
三、培训体系中的概念定义混乱
“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”这个看法是将培训方式、方式、对象与培训训管理认为割裂，且无法有效解释其内在联系。
“通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。”这类做法认为培训管理体系是培训体系的子概念，且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理的对象。并且单独将培训效果评估单列开来，那么计划、实施两个环节呢？显然无法给出满意答案。
四、无法体现培训培训体系的作用
“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”，其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述，提到“培训方式包括有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点这样解释员工培训体系中提到的“培训方式”，个人以为，这些不应该属于培训体系模型中阐述的，最多是放在某一个管理办法（例如培训实施管理办法）中进行选择阐述或规定。
五、无法明确责任义务
有文章以通俗的语言进行了描述，“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点确实给出了谁来做，但是定位局限于授课层面。对于部门管理、策略规划、日常管理等却没有谈到。
六、弱化或否定培训体系的管理职能
“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”，“员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。”， “正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。此类观点认为培训体系不具备培训管理功能，它只是静态的参数集合，不具备决策机制。如果要发挥”员工培训体系“的作用，则需要”培训管理“工作。这类观点纯粹滑稽可笑。”
“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。”个人认为，完善的培训体系的一个任务就是能够自动自发持续完善培训管理流程，即自适应性。而不是完善了培训管理工作后，达到培训体系建设目标，这是本末倒置的想法。
同时，持上述观点的朋友还提到过，“培训管理体系包括供应商开发与管理、培训激励等”个人认为，培训激励本质上来讲仍然是属于领导职能中的一个功能。这个功能是体现在各个培训管理行为中各个层面的，不能简单地与其他办法、规定等割裂开来。
七、忽视了与人力管理职能的关系
“培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系？培训管理体系（或成为培训体系）简单地看做是企业管理体系的一部分，这类做法是否精确有效？人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是？
个人认为，培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应，培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。
八、忽视过程管理
有人认为“培训体系由组织体系、课程体系、讲师体系、支撑体系组成。”这类看法明显的不足是没有明确培训项目管理。
总之，关于培训体系的定义很难统一，其模型也就千奇百怪。加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训，尤其是管理概念不清晰，这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了，这样的所谓培训体系实在害人不浅，培训管理工作绩效也可想而知了。所以目前应该加强培训管理者的培训，尤其是管理培训。
注册微创客 • 个人创业
